Como a cultura da empresa vem sendo tratada na sua empresa? Muitas organizações tratam a cultura como um ativo intangível, quase como algo filosófico.
Algo que é possível sentir, mas não é fácil de explicar. Cultura não é sobre benefícios, slogans ou eventos internos.
É sobre como as decisões são tomadas. Como o poder circula. Como as pessoas são tratadas nos momentos difíceis.
Para as empresas que perceberam que não existe P&L (Lucro e Perda) que resista a uma cultura tóxica, isso não funciona mais. Cultura não é soft.
Ela é transversal a todas as áreas e está, até mesmo, nas linhas financeiras da companhia. E como todo fator de impacto no negócio, a cultura precisa ser medida, acompanhada e gerenciada com método, dados e consistência.
Sim, cultura é um sistema operacional, e não um projeto paralelo. Ainda há quem trate a cultura como uma “agenda à parte”, como se fosse possível definir a estratégia de negócio numa sala e desenhar cultura em outra. Essa visão não está correta e custa caro.
Nesses quase 20 anos atuando em RH, com uma década dentro de empresas de tecnologia de alto crescimento, acumulei muitos questionamentos e algumas certezas.
Destaco uma: empresas de alta performance não “descobrem” que têm uma boa cultura. Elas constroem essa cultura intencionalmente, monitoram com dados e corrigem os desvios com coragem.
Tirar a cultura da ação fixada na parede é mais simples do que se pensa. Ela está onde normalmente não se olha e, definitivamente, não é medida numa pesquisa anual de clima.
A cultura aparece e, com muita força, em variáveis objetivas, que conversam diretamente com as metas de negócio.
Custo do turnover e o impacto da cultura
O turnover voluntário é uma delas. Segundo uma pesquisa do Work Institute de 2023, o custo médio de uma saída voluntária gira em torno de 33% do salário anual do colaborador.
Em empresas com alta complexidade técnica, esse número pode ultrapassar 100%. Se sua empresa tem alta saída em posições críticas, o problema não é só de retenção, é cultural.
Uma outra pesquisa, da PwC de 2021, ouviu 3.200 líderes e colaboradores em mais de 40 países e mostrou que 69% dos executivos sênior acreditam que uma cultura forte foi o maior antídoto contra os efeitos da pandemia.
Para 67% dos entrevistados, a cultura foi mais importante do que estratégia ou operações.
Engajamento: execução e resultado
Outro termômetro é o engajamento, que não é “papo de RH”, mas sim uma questão estrutural.
Ao longo dos anos, vi empresas brilhantes, com produtos sólidos e capital abundante, perderem potência porque, internamente, as pessoas simplesmente pararam de acreditar. Não havia clareza, nem coerência. O discurso era um e as decisões, outro.
Em contrapartida, também vi empresas crescerem mesmo em ciclos desafiadores, porque a liderança tinha a confiança da equipe, e o time seguia com clareza, autonomia e senso de dono. O engajamento virava motor de execução e resultado.
A Gallup, que monitora o ambiente de trabalho há mais de 25 anos, aponta que apenas 23% dos colaboradores globalmente se declaram engajados.
As organizações no topo do ranking de engajamento têm produtividade 18% maior e rentabilidade 23% superior à média.
Equipes engajadas também apresentam 78% menos absenteísmo, 68% mais bem-estar geral e até 23% mais lucratividade. Ou seja: engajamento é dinheiro.
Liderança e eNPS como indicadores vitais
A qualidade da liderança também é reflexo direto da cultura. Liderar sem escutar e sem agir sobre o que se escuta é perder potência estratégica.
O Global Leadership Forecast 2023, da DDI, mostra que empresas com líderes efetivos têm 3,5 vezes mais chance de superar suas metas de receita e o dobro de probabilidade de atingir alta satisfação dos clientes.
O eNPS (Employee Net Promoter Score) é outro sinal vital que diz como o colaborador vê a empresa.
Essa é a métrica usada para medir a satisfação e lealdade dos funcionários, mas muito mais também.
Ele revela a leitura da organização sobre a sua liderança. Empresas com altos índices de eNPS têm maior retenção de talentos, produtividade e inovação.
O eNPS não mede só engajamento; ele indica o quanto a cultura está gerando advocacy — o mais alto grau de alinhamento cultural.
Além disso, ele é o primeiro a desabar em empresas em que o discurso e a prática não estão alinhados.
Depois, cai o NPS, que diz como o cliente vê a empresa, e por fim, o P&L começa a contar a história de um negócio que já estava falhando por dentro.
O P&L mostra o resultado da convergência ou, da fricção, entre essas duas percepções.
Empresas saudáveis cuidam das três dimensões, mas as que crescem com consistência costumam começar pelo que está mais perto: a experiência de quem constrói o negócio todos os dias, os colaboradores.
Existe uma ponte direta entre eNPS e NPS. Não é coincidência: a experiência que o colaborador vive é, em grande parte, a experiência que o cliente recebe.
Se o time está cansado, desinformado, inseguro ou desengajado, isso se traduz em entregas mais lentas, relacionamentos frágeis, decisões travadas.
E o cliente percebe. E reage. Por isso, eNPS e NPS não devem ser vistos como métricas “de RH” ou “de CX”.
Eles são indicadores de reputação interna e externa, e devem ser tratados como KPIs estratégicos da empresa.
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A cultura como alavanca de resultados
A moral da história é que líderes construirão grandes empresas com grandes culturas, alcançando objetivos financeiros e sociais, se criarem sistemas que aprimorem continuamente a qualidade da gestão.
Uma cultura bem gerida alavanca todas as dimensões da empresa: atração e seleção de talentos, tempo de rampagem de novos colaboradores, accountability de líderes, velocidade de decisão, governança de eficiência, capacidade de inovação e, no fim, resultado financeiro.
Medir cultura exige três passos básicos: definir indicadores conectados ao negócio, acompanhar tendências e correlações ao longo do tempo e tratar desvios com a mesma disciplina aplicada a vendas, finanças e operações.
Por fim, vale perguntar: como anda a confiança de quem executa a estratégia? E como está a percepção de quem consome o que você entrega?
Os indicadores são sinais de saúde organizacional que aparecem antes dos impactos financeiros.
Eles falam de confiança, coerência e percepção de valor — por dentro e por fora. Isso, cedo ou tarde, virará eficiência, retenção, qualidade e produtividade… ou a falta de tudo isso.
Se você, como CHRO, ainda não leva indicadores de cultura para as reuniões de Conselho, alguém está deixando dinheiro na mesa. Cultura gera ou destrói valor. E o que gera valor, se mede.
